Hedon Family Office : construire l’Architecture de Résilience Patrimoniale de 2026

Hedon Family Office s’est imposé comme un partenaire de confiance pour les familles entrepreneuriales et les grands patrimoines européens. Fort d'une double expertise en ingénierie patrimoniale globale et en stratégie d'investissement, le cabinet se distingue par une approche rigoureuse et multicritères, indispensable pour naviguer dans des juridictions complexes comme la France, la Belgique et le Luxembourg.

Aujourd’hui, nous donnons la parole à Yohann Derbyshire,CFA - Responsable des investissements au sein de la Maison et intervenant à l’Université Paris II Panthéon-Assas, pour décrypter les enjeux d'un monde financier en profonde mutation.

Dans un univers patrimonial marqué par la fragmentation géopolitique et la mutation structurelle des rendements, la question centrale pour les familles européennes n’est plus de maximiser la performance à court terme, mais d’ériger une véritable architecture de résilience.

^{Yohann Derbyshire,CFA - Responsable des investissements chez Hedon Family Office.}

Avec votre regard sur la France, la Belgique et le Luxembourg, quels sont les grands piliers économiques qui vont structurer 2026 pour les familles européennes ?

D’abord, le nouveau régime de taux et d’inflation, dans un cadre désormais international. En 2026, l’inflation est mieux maîtrisée mais demeure structurellement plus élevée que les cibles historiques, avec des banques centrales prudentes et des politiques monétaires différenciées. Cela redonne toute son importance à la gestion de la duration, à la sélection obligataire et au crédit, mais aussi à l’arbitrage entre zones monétaires, en particulier pour des patrimoines multi-devises.

L’année 2025 a marqué la fin d’une période où il était possible d’obtenir près de 4 % en Investment Grade européen sans prise de risque significative. Dans un univers de rendements à nouveau plus contraint, il devient nécessaire de diversifier davantage les sources de performance, via une gestion active et sélective. Cela peut passer par une réduction maîtrisée de la liquidité, notamment au travers de la dette privée ou de stratégies alternatives (hedge funds), qui apportent décorrélation et régularité des performances. À l’inverse, certaines classes d’actifs dont le moteur principal repose sur un levier élevé ou une dépendance forte au coût de la dette pourraient être plus challengées dans les années à venir, dans un environnement de taux durablement plus élevés que sur la décennie passée.

Ensuite, l’allocation globale et le risque de change deviennent des enjeux majeurs. L’année 2025 l’a rappelé très concrètement : malgré la solide performance des marchés américains en dollars, la baisse marquée du USD a significativement amputé les performances pour un investisseur européen. Une allocation internationale ne peut donc plus être pensée sans un pilotage actif des devises. Le dollar reste une monnaie clé dans les portefeuilles, mais il ne peut plus être considéré comme un refuge automatique. La diversification des expositions monétaires et la gestion dynamique des couvertures deviennent de véritables leviers de performance et de protection du capital.

Enfin, la fragmentation géopolitique et la recomposition des chaînes de valeur. Déglobalisation, tensions commerciales, réindustrialisation ciblée et souveraineté économique redessinent la carte des gagnants et des perdants. Pour les familles européennes, cela renforce l’intérêt d’une allocation réellement diversifiée — en zones, en devises et en moteurs de rendement — et d’une exposition accrue aux actifs réels et privés (infrastructures, dette privée, private equity), capables de capter des besoins structurels tout en apportant de la décorrélation.
Par ailleurs, la forte concentration des marchés actions autour de quelques grands gagnants de l’intelligence artificielle pose clairement la question, en matière de gestion des risques, de la pertinence d’approches purement passives sur les actions. 

Face à ces enjeux, comment la mission d’un Multi-Family Office comme Hedon évolue-t-elle ? S’agit-il de préservation ou de diversification active ?

La mission d’un Multi-Family Office comme Hedon évolue : nous ne sommes plus uniquement dans la gestion de portefeuille, mais dans la construction d’une véritable architecture de résilience patrimoniale.
Face à des marchés plus volatils, plus fragmentés et plus complexes, la question centrale n’est plus « comment maximiser la performance à court terme», mais « comment éviter les erreurs irréversibles sur le long terme ». Cette évolution se traduit concrètement par trois axes majeurs, auxquels s’ajoute une transformation récente et structurante.

D’abord, un renforcement de la gouvernance et du pilotage du risque. Cela passe par des règles d’allocation claires, des budgets de risque définis, des stress tests réguliers et une discipline de rééquilibrage. L’objectif est de sécuriser la trajectoire patrimoniale, indépendamment des cycles de marché.

Ensuite, une diversification plus active, avec une obsession de la qualité. En 2026, la performance ne provient plus d’un seul moteur. Les marchés actions restent porteurs mais fortement polarisés entre valeurs technologiques et segments plus cycliques ou value ; les obligations demeurent attractives mais voient leurs rendements se normaliser ; et les actifs privés et alternatifs jouent un rôle central, à la fois comme source de performance et comme outil de diversification et de décorrélation.
Les prochaines années devraient s’accompagner d’une dispersion croissante des performances, en particulier sur la sphère alternative non cotée. Nos processus de due diligence et de suivi doivent donc être toujours plus robustes afin d’identifier les meilleures solutions.

Troisièmement, l’essor des private assets “evergreen” transforme la manière de penser la liquidité d’un portefeuille. Bien que les private assets soient par définition une classe d'actif illiquide et long terme, ces véhicules evergreen offrent une exposition de long terme aux marchés privés — private equity, dette privée, infrastructures — tout en proposant des mécanismes de liquidité progressive. Ils permettent de sortir d’une opposition trop binaire entre actifs liquides et illiquides, et d’intégrer les actifs privés comme une composante structurante et pilotée de l’allocation, plutôt que comme un simple « bloc fermé » figé dans le temps. Leur intégration au cas par cas dans des portefeuilles en prenant en compte différents facteurs (besoin de liquidité, frais, performance, exposition sectorielle etc.) est certainement un enjeu pour les prochaines années.

Enfin, l’ingénierie patrimoniale devient de plus en plus globale. Les situations personnelles de nos clients s’internationalisent, et notre accompagnement aussi : structuration des actifs, gestion de la liquidité, fiscalité, transmission et coordination multi-juridictions, notamment pour des familles présentes entre la France, la Belgique et le Luxembourg.

Ainsi, il ne s’agit pas de choisir entre préservation ou diversification. La préservation passe aujourd’hui par une diversification active, sélective et maîtrisée — certainement pas par une dispersion.

Au-delà des cycles courts, quelles transitions jugez-vous incontournables pour une stratégie multigénérationnelle ?

Deux transitions sont devenues non optionnelles dans une stratégie patrimoniale multigénérationnelle.

• La transition technologique, dominée par l’IA et la souveraineté numérique. L’IA n’est plus un “secteur”, c’est une couche d’efficacité qui va traverser toutes les industries : santé, finance, industrie, services. L’enjeu, pour un patrimoine, c’est d’être exposé non seulement aux “champions” technologiques, mais aussi aux entreprises capables d’intégrer l’IA dans leurs produits, leurs processus et leur productivité — tout en restant attentif aux valorisations.

• La transition énergétique et l’adaptation climatique, via les actifs réels. Ce n’est pas uniquement “ESG”. C’est une question d’infrastructures : réseaux, stockage, efficacité énergétique, logistique, data centers, eau, rénovation… Pour un investisseur long terme, ces thèmes se traduisent bien via des infrastructures par exemple permettant d’offrir une corrélation faible avec les marchés actions et des performances attractives.
  

En tant qu’intervenant à l’Université Paris II Panthéon-Assas, quelle compétence clé est essentielle à transmettre pour gérer des capitaux sur plusieurs générations ? 

La compétence clé, c’est la discipline de décision — c’est-à-dire la capacité à se forger un jugement indépendant, en séparant l’émotion de la méthode.
Sur plusieurs générations, la performance ne vient pas d’un « coup », mais de la répétition de bons choix : une allocation cohérente, une diversification maîtrisée, un contrôle rigoureux du risque, une gouvernance claire et, surtout, une constance dans les périodes difficiles.

J’insiste beaucoup auprès des étudiants sur la nécessité de se faire leur propre avis. Les analyses rapides et simplistes sont souvent des pièges, en particulier dans un environnement où l’information est surabondante et instantanée. Un bon investisseur n’est pas celui qui réagit le plus vite, mais celui qui prend le temps de comprendre, de questionner et de hiérarchiser.

Dans un monde de plus en plus dominé par des analyses produites ou assistées par l’intelligence artificielle, l’esprit critique devient une compétence centrale. L’IA est un outil puissant, mais elle ne remplace ni le jugement, ni la responsabilité, ni la compréhension des risques. Savoir lire, challenger et contextualiser une analyse est désormais aussi important que de la produire.

Cela suppose aussi de développer en profondeur ses compétences financières, car la gestion de capitaux reste un métier de fond, où la compréhension des mécanismes économiques, financiers et juridiques est indispensable pour prendre des décisions durables.

Enfin, j’insiste sur un point fondamental : rester curieux — rester curieux — rester curieux. La curiosité intellectuelle est la clé de tout. Elle permet d’éviter les certitudes dangereuses, de s’adapter à un monde en mutation permanente et de continuer à apprendre, ce qui est sans doute la meilleure garantie pour gérer un patrimoine sur plusieurs générations.

Un seul mot pour définir l’état d’esprit de la gestion chez Hedon Family Office pour 2026 ?

Sélectivité.
Parce qu’en 2026, il y aura des opportunités, mais elles ne seront pas uniformes : marchés actions polarisés, écarts de qualité dans le crédit, divergences de trajectoires entre pays européens, et valorisations parfois exigeantes. Notre travail est de choisir avec un processus rigoureux et solide.

Pourquoi Hedon Family Office redéfinit les standards de l'accompagnement

Dans un univers financier où la complexité devient la norme, Hedon Family Office se positionne comme un architecte de la protection et de la croissance. En combinant une agilité tactique sur les marchés mondiaux et une profondeur d'analyse juridique et fiscale multi-juridictionnelle, le cabinet offre aux familles une vision à 360° de leur situation. C'est cette alliance entre sélectivité rigoureuse et esprit critique qui permet à Hedon de transformer les transitions technologiques et environnementales en véritables piliers de performance multigénérationnelle.

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